"Was wir wirklich, wirklich wollen"

"Was wir wirklich, wirklich wollen"

Frithjof Bergmann,Begründer der New-Work-Bewegung, warnt vor den Folgen der Automatisierung und empfiehlt selbstgewählte Arbeit.

Ich möchte heute einen Artikel mit Euch teilen, der im Juni 2018 im österreichischen “Der Standard” veröffentlicht wurde.

STANDARD: Sie waren bereits Tellerwäscher, Preisboxer, Hafenarbeiter, Fabrikarbeiter, Bankangestellter, Drehbuchautor und Unternehmensberater. Haben Sie noch im Kopf, in wie vielen unterschiedlichen Jobs Sie schon tätig waren?

Bergmann: Sie wollen eine konkrete Zahl hören? 20 Jobs werden es schon gewesen sein ...

STANDARD: Welche davon waren denn beglückend?

Bergmann: Viele! Aber am liebsten erinnere ich mich an die Zeit als Preisboxer. Ich war zwar nicht arg stark wie die meisten, dafür aber sehr schnell. Ich habe die Menschen verprügelt, bevor sie es gemerkt haben. Das hat mir große, große Befriedigung gegeben.

STANDARD: Wurden Sie je verprügelt?

Bergmann: Ja. Sie müssen sich vorstellen: Flint, Michigan, war einst die Wiege von General Motors (GM). Flint war der Inbegriff einer funktionierenden, prosperierenden Industrie. Auch ich habe damals dort gearbeitet. Im Zuge der Automatisierung und Robotisierung Ende der Siebzigerjahre jedoch wurden in der Automobilbranche sehr viele Fabrikarbeiter entlassen. Die Stadt stürzte in eine Depression. Ich dachte mir: Wie können wir aus dieser Situation das Beste machen? Also habe ich den Menschen geraten, sie sollten die Zeit konstruktiv nutzen, um sich zu überlegen, was sie in ihrem Leben wirklich, wirklich wollen. Zu Beginn hatten die Arbeiter absolut keine Sympathie für mich. Immer wieder ist es handgreiflich geworden. Einige haben sich mit mir geprügelt.

STANDARD: Aus dieser Zeit nach den Massenentlassungen ist viel darüber bekannt, was Sie den Menschen damals geraten haben.

Bergmann: Ich habe ihnen immer wieder gesagt, sie sollen sich überlegen, was sie wirklich, wirklich wollen...

STANDARD: Was ist aus der Umsetzung der Ratschläge geworden?

Bergmann: Manche haben Cafés eröffnet, andere sind Gärtner geworden, doch eines meiner Lieblingsbeispiele ist ein Mann, der jahrelang unter dem Fließband gearbeitet hatte. Er war schwarz von Öl. Er hat seine Arbeit gehasst. Als ich ihn fragte, was er denn lieber tun würde, stellte sich heraus, dass er sich nach einer weißen, nach einer sauberen Arbeit sehnte. Kurze Zeit später machte er eine Ausbildung zum Yogalehrer und baute sein eigenes Yogastudio auf.

STANDARD: Damals haben Sie bereits entlassene und wegrationalisierte Arbeiter beraten. Heute, 40 Jahre später, haben viele Menschen Angst, durch Industrie 4.0 und durch die zunehmende Automatisierung und Robotisierung ebenfalls ersetzt zu werden. Wiederholt sich das Phänomen von damals?

Bergmann: Absolut ja! Es geht um Effizienzsteigerung und Abbau von menschlichen Arbeitskräften. Die Menschen haben tragische Angst, dass sie eines Tages ohne Job dastehen. Bloß gibt es einen klitzekleinen Unterschied zu damals. Das, was sich Ende der Siebziger, Anfang der Achtziger abspielte, war nur ein Vorspiel. Alles, was wir bisher erlebt haben, war nur ein Hauch dessen, was uns in den kommenden Jahren und Jahrzehnten bevorsteht. Es wird ein Sturm auf uns zukommen, stärker als alles Vorhergehende. Vielleicht wird es auch ein Orkan werden.

STANDARD: Was macht Sie denn so pessimistisch?

Bergmann: Denken Sie nur daran, dass wir heute dabei sind, elektrische Autos zu produzieren, die sich nicht nur weitestgehend selbst bauen können, sondern die aufgrund ihrer Technologie kaum Wartung und Reparatur benötigen werden. Hinzu kommt, dass viele dieser E-Cars autonom fahren werden. Und jetzt rechnen Sie sich einmal aus, wie viele Millionen Jobs langfristig dadurch verloren gehen werden! Das ist nur ein Beispiel von vielen. Das Gleiche trifft auch auf die Baubranche, auf die Medienbranche und auf den Finanzdienstleistungssektor zu.

STANDARD: Was tun? New Work?

Bergmann: New Work. So ist es.

STANDARD: Das Konzept in wenigen Worten?

Bergmann: New Work ist ein dynamischer Begriff. Damals haben wir darunter folgende Aufteilung verstanden: ein Drittel normale Erwerbstätigkeit, ein Drittel Eigenproduktion beziehungsweise Selbstversorgung und ein Drittel selbstgewählte Arbeit, also das, was man wirklich, wirklich will.

STANDARD: Was ist heute anders?

Bergmann: Unter Eigenproduktion und Selbstversorgung meinten wir in den Siebziger- und Achtzigerjahren vor allem ein neues Bauerntum, das seine Nahrung und Kleidung selbst produziert. Heute verstehen wir unter Eigenproduktion mehr und mehr einen umfassenden Do-it-yourself-Alltag. Dank 3D-Drucks und anderer raffinierter Technologien werden wir schon bald in der Lage sein, einen Großteil unserer Güter selbst zu produzieren. Der Konsument wird zum Produzenten, zum sogenannten Fabrikator.

STANDARD: In welchen Bereichen werden Ihres Erachtens die Ansätze von New Work heute bereits gelebt?

Bergmann: Überall. Ich stelle fest, dass sehr viele Arbeitgeber mittlerweile sensibilisiert sind. Sie haben erkannt, dass Arbeit glücklich machen kann und dass glückliche Arbeitnehmer, die sich mit ihrem Beruf identifizieren können, deutlich effizienter, zuverlässiger und auch selbstverantwortlicher sind. In vielen Jobs und Branchen ist mein Appell, das zu tun, was wir wirklich, wirklich wollen, bereits Realität geworden. Das wirkliche, wirkliche Wollen ist Teil der Unternehmenskultur geworden. Ich bin so glücklich, dass sich das geändert hat.

STANDARD: Warum verwenden Sie das Wort "wirklich" eigentlich immer doppelt?

Bergmann: Weil mir wirklich, wirklich viel daran liegt und ich will, dass die Menschen mein Anliegen wirklich, wirklich ernst nehmen.

STANDARD: Sie sind als Berater tätig. Wer zählt heute zu Ihren Kunden?

Bergmann: Menschen, Unternehmen, Institutionen und diverse Regierungen – so wie beispielsweise Indien und Südafrika. Die Beratungstätigkeit umfasst im Wesentlichen das Ernstnehmen der Zukunft. Es geht um ein seriöses Ernstnehmen, ohne aber den Menschen Angst zu machen. Wenn der Frithjof gefragt wird, dann sagt er: Alles, nur keine Angst!

STANDARD: Woran arbeiten Sie zurzeit?

Bergmann: Erstens engagiere ich mich dafür, dass die Lohnarbeit zurückgeht, denn Lohnarbeit ist eine langweilige, ermüdende und erschöpfende Tätigkeit, die den Menschen auf lange Sicht zermürbt. Und zweitens setze ich mich dafür ein, dass die Idee der New Work weltweit mehr und mehr Unterstützer findet. Ich bin dabei, sogenannte Zentren für Neue Arbeit zu errichten, in denen die Menschen zusammenkommen und sich über ihre Ängste, Wünsche und Sehnsüchte austauschen können. Ohne gegenseitige Unterstützung gibt es auch keine Evolution. Das erste Zentrum dieser Art steht in Mumbai.

STANDARD: Was ist es, das Sie wirklich, wirklich wollen?

Bergmann: Oh, das ist verhältnismäßig leicht! Ich will das Neue Arbeiten global verbreiten. Und ich träume von einer Kultur, in der von Kindheit an alles Erdenkliche getan wird, um Menschen zu stärken und zu kräftigen. (Wojciech Czaja, 2.6.2018)

Beethovens Naturempfinden

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Das mag ich an Sonntagen - die Ruhe, die man schon bei der morgendlichen Hunderunde hört, riecht und spürt. Am Gang der Menschen sieht man: Alle haben heute Zeit, nichts drängt oder stresst. in meinen Augen ist es relevant, dass wir den Sonntag als Tag der Auszeit und Ruhe haben. “Am siebten Tage sollst Du ruhen”. Ich bin bekennender Fan der Sonntagsruhe und froh, dass nicht zuletzt auch die Kirche mit dafür sorgt, dass Sonntags die Geschäfte zu bleiben und wir uns besinnen können. Körper und Geist brauchen diese Ruhezeiten, die eben auch sichtbar sind im morgendlichen Strassenbild.

Wem das Wetter heute zu schmuddelig ist, um in die Natur zu gehen und dort Ruhe und Kraft für die kommende Arbeitswoche zu tanken, der kann Natur auch hören. Sei es bei einer Meditation bei geöffnetem Fenster, bei dem man sich ein paar Minuten auf die Geräusche der Natur konzentriert. Oder zum Beispiel bei einer Symphonie, die komponiert wurde, um das Landleben und die Rufe von Nachtigall, Wachtel und Kuckuck zu repoduzieren. So wie Ludwig van Beethoven es 1807 mit der berühmten “Pastorale”, der Symphonie No. 6, gemacht hat.

Ähnlich bekannt für die musikalische Darstellung von Naturempfinden sind die “Vier Jahreszeiten” von Vivaldi. Getreu dem Motto meiner Musiklehrerin “Man hört nur, was man weiss” habe ich mir angewöhnt, immer wieder mal etwas über Musik zu lesen. Es macht wirklich einen Unterschied aus. Probiert es heute doch auch einmal aus - das Wetter ist heute ja in der Tat etwas ungemütlich:-)

Ich höre Beethoven Symphonien auf Schallplatte - Dresdner Philharmoniker, aufgenommen 1982-1983. Hier habe ich Euch eine Version angefügt mit Leonard Bernstein als Dirigent.

Lernhacks  - eine agile Toolbox für eigenverantwortliches Lernen

Lernhacks - eine agile Toolbox für eigenverantwortliches Lernen

Heute möchte ich Euch gerne Lernhacks.de vorstellen. Lernhacks unterstützen eine zeitgemäße Lernkultur. Ich lerne selbst sehr gerne damit und mag den Mix aus analogen und digitalen Tools.

Vielleicht habt Ihr Lust, Euch die Starter Lernhacks kostenlos auf der Website zu holen und damit am Wochenende mal anzufangen. Das kann jeder ganz individuell für sich machen.

Und hier ein paar Infos von den Entwicklern:

Lernhacks machen aus Mitarbeitern, Führungskräften und Teams souveräne 21st Century Learner.

Sie sind insbesondere entwickelt worden, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen zu helfen, kontinuierliche und stärker eigenverantwortlich zu lernen.

  • MITARBEITER WERDEN ZU GESTALTERN

    Lernen als Teil jeder Rolle im Alltag zu verankern, wird nur gehen, wenn Mitarbeiter zu Gestaltern ihres Lernens werden. Lernhacks unterstützen Mitarbeiter und Führungskräfte dabei, diese Verantwortung zu übernehmen und im Alltag umzusetzen.

  • MIT DER DYNAMIK SCHRITT HALTEN

    Mit der Dynamik der Veränderung von Lernbedarfen und –inhaltenSchritt zu halten, wird nur funktionieren, wenn Mitarbeiter sich souverän aller Möglichkeiten zu lernen bedienen. Lernhacks unterstützen alle Mitarbeiter dabei, die für sie besten Wege zu lernen zu finden und sie Teil ihres Arbeitsalltags werden zu lassen.

  • NEW LEARNING

    Agile Arbeitsweisen und ein sich wandelndes Führungsverständnis müssen mit einem neuen Ansatz in der Personalentwicklung einhergehen. Lernhacks übersetzen „new work“ in „new learning“.

Lernhacks bieten passende Routinen / Praktiken / Tipps & Tricks in vier Bereichen des Lernens:

  • Stay curious: Sei offen und entdecke Lernchancen jeden Tag

  • Plan: Plane und steuere Dein Lernen

  • Act: Erreiche Deine Lernziele und binde Lernaktivitäten in Deinen Alltag ein

  • Share: Teile Wissen und Können mit anderen

Entwickelt wurde Lernhacks.de von Corporate Learning Berater Dr. Thomas Tillmann, Personalentwicklerin Meike Hülber und Lehrer Jan Schönfeld. In meinen Augen der perfekte Mix für ein solches Team.

Schaut es euch mal an: Lernhacks.com - im Shop findet Ihr ein Karteikartenset, mit dem ich sehr gerne lerne und welches auf meinem Schreibtisch steht.

Die stille Revolution - Filmtipp

Die stille Revolution - Filmtipp

Worin liegt der Sinn unseres unternehmerischen Handelns? Brauchen wir Know-how oder vielleicht auch Know-why? Woher nehmen wir den Mut für große Veränderungen und wo bleibt der Mensch dabei? „DIE STILLE REVOLUTION“ – der Kinofilm zum Kulturwandel in der Arbeitswelt von Regisseur Kristian Gründling nach einer Vision von Bodo Janssen gibt Antworten auf diese Fragen und weitere tiefe Einblicke auf einer Reise, die zukunftsorientierte Unternehmen nun nach und nach antreten.

Der Film zeigt im dokumentarischen Stil am Beispiel von Upstalsboom, wie der Wandel von der Ressourcenausnutzung hin zur Potentialentfaltung gelingen kann. Er beleuchtet, wie das Thema „Kulturwandel in der Arbeitswelt“ gesellschaftlich zu verankern ist und gibt dem Zuschauer individuelle Impulse und Mut, etwas zu verändern.



NEW WORK zwischen Buzzword und Bergmann

NEW WORK zwischen Buzzword und Bergmann

Paulina Fried hat auf politik-digital.de einen Artikel veröffentlicht, den wir hier gerne zitieren möchten:

New Work zwischen Buzzword und Bergmann

„Auf der Arbeit haben wir jetzt eine Tischtennisplatte, wir machen nämlich New Work.“ „Ich darf im Home Office arbeiten, dank New Work.“ „Und ich muss mich mit New Work nicht mehr an Stechzeiten halten.“ New Work – es ist das Buzzword in aller Munde. Doch woher kommt das Konzept und was ist damit wirklich gemeint? Ist New Work wirklich nur eine angenehme Arbeitsatmosphäre und flexible Arbeitszeiten?

Where it all started

Flint (Michigan), USA in den frühen 80er-Jahren. Die Stadt ist durch die Automobilindustrie geprägt. Konzerne wie General Motors, Chevrolet und Buick lassen hier ihre Wagen herstellen. Die Einwohner der Stadt sind auf die Branche angewiesen. Doch es verändert sich etwas zu dieser Zeit. An den Enden der Fließbänder stehen plötzlich keine Menschen mehr, sondern Computer. Die Automatisierung der Arbeit hält weltweit Einzug in die Industrie und führt auch in Flint zu Massenentlassungen. Wo sollen die Menschen hin und was sollen sie stattdessen tun?

Hier kommt Prof. Dr. Frithjof Bergmann ins Spiel. Der Philosoph, der heute als Urvater der New Work gilt, gründete 1984 das erste Zentrum für neue Arbeit in der amerikanischen Autostadt. Er wollte jenen Menschen, die nach jahrzehntelanger harter Arbeit am Fließband entlassen wurden, neue berufliche Perspektiven aufzeigen. Gemeinsam mit seinem Team und in Verhandlungen mit den Arbeitgebern fand Bergmann eine Lösung für das Problem: die Arbeiter sollten von nun an, statt entlassen zu werden, nur noch 6 Monate des Jahres im Unternehmen beschäftigt werden und den Rest der Zeit eine Beratung im Zentrum für neue Arbeit erhalten. Mithilfe dieser Beratung sollten sie herausfinden, was sie „wirklich, wirklich wollten“.

„Das Wollen ist ein problematisches Etwas.“ 

Das Gelächter sei laut gewesen damals, erzählt Bergmann auf der XING New Work Experience 2017. Man glaube doch nicht ernsthaft, dass Fließbandarbeiter wüssten, was sie „wirklich, wirklich wollten“, so die Reaktion auf seine Ideen. Bergmann jedoch ist sich sicher: „Man muss nicht 25 Jahre am Fließband gearbeitet haben, um nicht zu wissen, was man wirklich, wirklich will. Den meisten Menschen fehlt die Kapazität, etwas zu wollen. Denn das Wollen ist ein problematisches Etwas.“ Er nennt dieses Phänomen die „Armut der Begierde.“

„Wir verschnüren den größten Teil unseres Lebens in einem Paket und geben es für 40 Jahre an der Gepäckaufbewahrung auf.“

Woher kommt diese Armut der Begierde? Ist sie angeboren? Oder verlernen wir das Wollen mit der Zeit? Das Organ, mit dem man will, würde den Menschen durch die Sozialisierung im Lohnarbeitssystem abgetötet, meint Bergmann: „Arbeiten wird als eine milde Krankheit verstanden. Als eine Art Erkältung. Man hält es eben aus bis zum Wochenende … bis zum Ruhestand. Aber es ist und bleibt eine Krankheit.“

Doch was passiert, wenn man Menschen, die sonst nie nach ihrem eigenen Willen gefragt werden, Gehör schenkt? Was, wenn man sich ernsthaft mit ihnen auseinandersetzt? Mit ihren Potentialen, ihren Neigungen und Talenten. Bergmann habe die Erfahrung gemacht, dass diese Menschen nach einer gewissen Zeit in der Beratung fast alle zum gleichen Resultat kamen: Sie wollen etwas machen, das Sinn stiftet, oder – im Englischen pointierter ausdrückbar – „They want to make a difference.“

Frithjof Bergmanns Grundannahme ist, dass das Jobsystem, wie wir es kennen, am Ende ist. „Wir verschnüren den größten Teil unseres Lebens in einem Paket und geben es für 40 Jahre an der Gepäckaufbewahrung auf.“ Mit der New Work hätten die Menschen aber die Möglichkeit, sich von der Lohnarbeit zu befreien. Die zentralen Werte dieser Neuen Arbeit: Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft

„Lohnarbeit im Minirock“ –

– so bezeichnet Bergmann das, was heutzutage in vielen Unternehmen als New Work bezeichnet wird. Die eigentliche Arbeit bleibe die gleiche und würde lediglich „appetitlicher“ gestaltet. Bunte Büros mit Tischtennisplatten und Remote Working vom Urlaubsort – mit der Neuen Arbeit im Sinne Bergmanns hat das nicht allzu viel zu tun. Denn um „Spaß“ gehe es laut Bergmann bei der Neuen Arbeit nicht: „Spaß ist beliebig und leicht zu bekommen.“ Authentisch sei die Umsetzung der New Work nur dann, wenn der Mensch mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten, nicht die Gewinnmaximierung, im Mittelpunkt stehe.

In Deutschland haben sich Unternehmen wie die Otto Group, Airbus oder Bosch New Work auf die Fahne geschrieben. Das sind Firmen, die Milliardenumsätze zu verzeichnen haben. Der Profit ist daher sicherlich kein unwichtiger Faktor für sie. Es lässt sich von außen jedoch schwer beurteilen, welche Intention Konzerne haben, New Work einzuführen. Ist es für sie eine Marketingkampagne, um die besten Mitarbeitenden zu gewinnen, bei Laune zu halten und so den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig zu sichern? Oder liegt ihnen tatsächlich die Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe der Einzelnen am Herzen? Kann es auch Beides sein?

Sicher ist: Mit der Bezeichnung New Work verhält es sich wie mit jedem Containerbegriff. Sie lädt dazu ein, inflationär genutzt, weiterentwickelt und bewusst in einem anderen Sinne verwendet zu werden und sich vom Gründungsgedanken zu entfernen. Es lohnt sich deshalb, einen Blick darauf zu werfen, was Unternehmen und Einzelpersonen heute unter dem Konzept der New Work verstehen und wie sie es umsetzen.

10 Thesen zu New Work

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10 Thesen zu New Work

These 1:

New Work braucht Verbundenheit und Gemeinschaft

In Zeiten flexibler Arbeitsstrukturen ist es Aufgabe der Unternehmen, eine Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeiter sich zutiefst verbunden fühlen. Die Ängste der Mitarbeiter vor den Veränderungen der Arbeitswelt sind deshalb so groß, weil Sie den Verlust der Gemeinschaft und des Gemeinsinns fürchten.

These 2:

New Work braucht eine neue Arbeits- und Lernkultur

Wer bereichsübergreifend in agilen Teams arbeitet, darf mit seinem Fachwissen nicht in Silos verhaftet bleiben. Dazu bedarf es einer Lernumgebung, die Wissen jederzeit und an jedem Ort zur Verfügung stellt. Und es bedarf einer Lernkultur, die den Austausch mit Experten und Quereinsteigern auf Augenhöhe ermöglicht.

“Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker)

These 3:

DAS KERNELEMENT UNSERER BERATUNG - UNSERE TIEFSTE ÜBERZEUGUNG:

New Work gelingt nur mit Ruhe und Konzentration

Mitarbeiter die ständig ansprechbar sind, in agilen Teams arbeiten und auf verschiedenen Kanälen mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeiten, brauchen mehr Raum für Ruhe und Konzentration. Zeit zum alleinigen Nachdenken und Reflektieren ist ein wesentlicher Baustein für das Gelingen von Projekten. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, diese Resourcen an Zeit und Raum zur Verfügung zu stellen.

“Ich bin genauso stolz auf das, was wir nicht tun, wie auf das, was wir tun” (Steve Jobs)

These 4:

New Work bedingt echtes Vertrauen in die Mitarbeiter

Vertrauen in die Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Voraussetzungen zum Gelingen von New Work. Ein Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter wird eingestellt, weil man von darauf vertraut, das er das Unternehmen nach vorne bringen wird. Demselben Mitarbeiter traut man nach einem halben Jahr jedoch nicht zu, seine Reisekosten effizient zu planen und eigenständig zu verwalten.

These 5:

New Work betrifft in Zukunft nahezu jeden Arbeitsplatz.

Derzeit findet das Thema überwiegend in Konzernen und bei Start-Ups statt. Und eher in kaufmännischen als in gewerblichen Bereichen. Es wird aber, bedingt durch neue Technologien, sowie eine neue Generation von Mitarbeiter, in Zukunft für alle Branchen und Unternehmen relevant sein.. Denn die Miarbeiter von morgen werden nach und nach mit den New Work Strukturen, Kompetenzen und Methoden ausgebildet und fordern diese von den Arbeitgebern ein.

These 6:

New Work ist ein Wettbewerbsvorteil auf dem Markt der Talente

New Work ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Erfahrungen zeigen: Wer einmal in einer New Work Organisation gearbeitet hat, möchte nicht mehr in eine Organisation mit traditionellen Strukturen wechseln.

These 7:

Mit New Work werden Führungskräfte zu Dienstleistern der Teams

Führungskräfte verlieren Macht und Kontrolle. Dies ist übrigens der Grund, warum New Work meistens an den Führungskräften und nicht an den Mitarbeitern oder Unternehmern scheitert. Sie werden Dienstleister der Teams. Sie unterstützen die Mitarbeiter bei der Erreichung der Unternehmenziele. Sie stellen Ihr Know- How und Ihr Netzwerk zur Verfügung. Veränderungsprozesse werden nicht im Hau-Ruck Verfahren angeordnet und umgesetzt, sondern Schritt für Schritt getestet, reflektiert und verbessert.

“Die Treppe wird von oben gekehrt” ( Prof. Dr. Hermann Simon)

These 8:

New Work erfordert Selbstbewusstsein für die eigenen Talente

Auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft werden Fähigkeiten gehandelt und nicht Fachkenntnisse. Auf den Jobportalen finden sich jetzt schon über 70% Stellenbeschreibungen von Berufen, die es vor 20 Jahren noch nicht gab. Um sich darauf zu bewerben, ist das Selbstbewusstsein für die eigenen Talente wichtig. Das gilt auch für die Einbringung in agile Teams.

These 9:

New Work erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin

New Work bedeutet selbstbestimmtes Arbeiten. Es wird in Zukunft mehr Projektaufträge als Festanstellungen geben. Das erhöht den Druck auf die Mitarbeiter. Sie müssen daher lernen, selbständig mit der Arbeit anzufangen, aber auch aufzuhören. Dazu gehört auch eine Eigenverantwortung für die Erholung und Regeneration, damit New Work nicht auf Dauer krank macht

These 10:

New Work ist nicht nur ein Business-Thema, sondern gehört auch ins Privatleben.

Veränderungen in der Arbeitswelt bedingen eine private Flexibilität. Die Frage, wie, wann und wo wir in Zukunft arbeiten, sollte daher jeder Mensch mit seinen Bedürfnissen und seiner Berufung abgleichen. Und dies auch regelmässig reflektieren und anpassen.

“Das Leben teilt sich nicht in Arbeits- und Freizeit. Es ist alles Lebenszeit” (Götz Werner”

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EXPERTENRAT – KLAUS HANSEN / Kolumne Handelsblatt

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Das sind die Chancen und Risiken agiler Führung

Agile Führungsmethoden sind in Unternehmen gerade sehr in Mode. Das Management sollte aber bei der Einführung mit Augenmaß vorgehen.

Manchmal sind es Details, die Veränderungen am stärksten sichtbar machen. Trafen sich vor nicht allzu langer Zeit in vielen Unternehmen die Mitarbeiter zu Besprechungen noch in vorher gebuchten Räumen, die Mitarbeiter brav auf den Stühlen Platz nehmend, die Führungskraft herrschaftlich stehend, hat sich dies vielerorts geändert. 

Heute versammeln sich kleine Gruppen um einen Tisch, die Besprechungen dauern kaum länger als 15 Minuten, ein Vorgesetzter ist visuell kaum auszumachen. Das ist gelebte Führung auf Augenhöhe.

Solche als neudeutsch bezeichneten „Stand-up-Meetings“ sind ein Ergebnis agiler Führungsmethoden. Wie unser aktuelles Manager-Barometer zeigt, nutzt bereits mehr als die Hälfte aller Unternehmen ein breites Spektrum agiler Führungsmethoden, zu denen etwa auch crossfunktionale Teams gehören. 

Besonders stark wird dabei der positive Einfluss auf die Ideenfindung wahrgenommen, aber auch Entscheidungsprozesse, Innovationsfähigkeit und Mitarbeiter können davon deutlich profitieren. Für 66 Prozent der Befragten verbessert sich die Stimmung und Zufriedenheit in den Teams, wenn jeder seinen Beitrag zum Gesamterfolg erkennen kann.

Gerade bei den Managern sind diese Methoden offenbar angekommen: Über 80 Prozent von ihnen arbeiten aktiv an der Entwicklung und Umsetzung von „Scrum“, „Kanban“ & Co.  mit. Befürworter werben mit einem Plus an flexibler, vernetzter und kommunikativer Führungskultur und dem Abbau von Hierarchien, die Veränderungen mindestens verlangsamen.

Bei aller Euphorie vergisst so manch Außenstehender: „Agile Leadership“ bedeutet für Manager vor allem das Abgeben von Verantwortung und Kontrolle – wie auch den Schlüssel für den Dienstwagen, die ebenfalls mancherorts wegfallen.

Es ist nur menschlich, wenn diejenigen, die zum Erfolg der Firma bisher beigetragen haben, mit der neuen Philosophie hadern. Gleichwohl sollten sie im übergeordneten Firmeninteresse denken: In einer sich rasch verändernden Welt sind in immer schnelleren Zyklen Entscheidungen und Anpassungen im Unternehmen erforderlich – agile Methoden können da helfen.

Allerdings sei all jenen gesagt, die voller Euphorie für das neue Führungsprinzip sind: Agiles Führen ist weder Selbstzweck noch Wundermittel gegen die Unbill der digitalen Welt. Es ist auch keine Religion und verhilft keinem zu Umsatzsprüngen, wenn die Unternehmenskultur marode oder das Geschäftsmodell so robust ist wie ein kurz gekochtes Ei. Es ist EINE Antwort, nicht DIE Antwort.

Führung bedeutet in dieser Philosophie idealtypisch, dass der „einfache“ Mitarbeiter zum Manager aufschließt, was Informations- und Wissensstand angeht. Der Manager hat in erster Linie die „Ökosysteme“ zu orchestrieren, also alle einzubinden, die zur Lösung eines Problems beitragen können – ob es Entwickler, Vertriebler oder etwa Controller sind.

Diese Ökosysteme sind zeitlich begrenzt und mit einem klaren Ziel ausgestattet. Führung bedeutet also, ein klares Ziel vorzugeben, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, Freiräume zu schaffen.

Damit wird Führung endlich das, was es von der reinen Lehre her schon immer bedeutet hat und was es vom „Management“ so signifikant unterscheidet. Es geht um die Anleitung von anderen zu einem bestimmten Handeln, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Nicht der Weg wird vorgegeben, sondern nur noch das Ziel. Und das unter sich permanent verändernden äußeren Einflüssen und Fragestellungen.

Mehr zur Kolumne von Klaus Hansen: Handelsblatt.com

Mindfullness Training: MBSR von Jon Kabat-Zinn

Mindfullness Training: MBSR von Jon Kabat-Zinn

Rheintoechter lassen sich zum MBSR Trainer ausbilden. Einer Methode des Medical Centers der University of Massachusetts.

Oprah Winfrey, Angelina Jolie und Arianna Huffington schwören auf Mindfulness – und sind damit nicht allein: Die buddhistische Achtsamkeit ist zur trendigen Heilslehre avanciert. Der US-amerikanische Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn gilt als Vater der Bewegung. Er ist zu Gast bei Barbara Bleisch. Jon Kabat-Zinn ist der «Superstar» der Achtsamkeitsbewegung. Sein Programm zur Stressreduktion wird in Kursen rund um die Welt gelehrt. Unternehmen wie Google, Walt Disney oder Monsanto offerieren ihren Mitarbeitern Achtsamkeitsmeditationen. Auch am diesjährigen WEF in Davos ermahnte Kabat-Zinn die Mächtigen der Welt, im Hier und Jetzt zu leben. Dabei entwickelte er seine Achtsamkeitslehre ursprünglich für chronisch kranke Patientinnen und Patienten, die dank der Übungen Ängste abbauen und Schmerzen besser ertragen sollen. Heute kommt die Nachfrage nach Mindfulness aber vor allem von gestressten, schlaflosen Menschen, die vor lauter Hetzerei den Moment aus den Augen verlieren.

Hier ein Interview mit Jon Kabat-Zinn bei SRF Kultur.

Barbara Bleisch fragt Kabat-Zinn: Wie viel Gelassenheit ist gesund? Und ist Meditation nur ein Mittel zum Zweck? Englische Version: https://youtu.be/uYP6OJA1Ytc

Wahrnehmungsfähigkeit - Den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen.

Wahrnehmungsfähigkeit - Den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen.

In Anbetracht der allgemeinen Beschleunigung des Arbeitsalltags besteht zunehmend Bedarf an Unterstützungsangeboten, die entwicklungs- und zugleich gesundheitsfördernd sind. Dazu ist der Aufenthalt und die Bewegung in der Natur eine hervorragende Gesundheitsquelle. Da liegt es auf der Hand, bewährte Angebote in der Natur  wahrzunehmen. 

Wir ermöglichen Ihren Mitarbeitern Kraft und Stärke, innere Balance und Ruhe für den Alltag zu finden. Kann ein Baum den Stürmen standhalten, wenn seine Wurzeln nicht stark genug sind? Durch das bewusste und  gemeinsame Naturerlebnis mit Anja Borchers erlangen Ihre MitarbeiterInnen wieder ihre persönliche innere Stärke, ihre eigene Motivation, ihre Konzentrationsfähigkeit und ihr Empowerment zurück.
Mit Fragen wie: „WO stehe ich? WIE stehe ich? WAS sehen andere?“ und vielen mehr, werden die TeilnehmerInnen konfrontiert. 

 Im Besonderen werden Kommunikation, Körpersprache und Stimme gezielt geschult. Auch durch Partnerübungen werden der Teamgeist, das gegenseitige Vertrauen und das bewusste Wahrnehmen von Atmung, der Körperhaltung und der Muskelspannung trainiert. Unter dem Motto: „Face The Future!“ garantiert wir Ihnen viel Spaß und Freude im JETZT, ebenso am Erleben der Natur und des Menschen.

Dieses Team-Event wird geleitet von Anja Borchers, Personalcoach und Kampfkunsttrainerin

Irrtümer der Digitalisierung - Prof. Dr. Sascha Friesike

Technikdeterminismus

Neue Erfindungen fungieren nicht nur als Schrittmacher des technischen, sondern auch des sozialen Wandels.Denn auch die immaterielle Kultur (z.B. Ideen, Werte, Institutionen) wird durch neue Technologien unabänderlich zum Wandel gezwungen.

Konzept der schöpferischen Zerstörung

These nach Joseph Schumpeter, dass jede ökonomische Entwicklung aus einem Zerstörungsprozess hervorgeht, da alte Güter und Produktionsverfahren ständig durch Neue ersetzt werden (müssen). Dieses Konzept ist für ihn der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung.

Verschiedene Muster von Kreativität

Kreative Prozesse entstehen nicht aus dem Nichts heraus, sondern sind immer Rekombinationen bereits vorhandener Dingen. Zwei Muster von Kreativität sind additive (etwas wird hinzugefügt) und substraktive (etwas wird entfernt) Kreativität.

Entwicklung des Weltwissens

Das Weltwissen nimmt vor allem in den letzten Jahren auf fast allen Gebieten rasant zu, wobei lediglich die Quantität von Wissen gemeint ist, nicht zwingend die Qualität. Forscher sind sich uneins, in welchen Zeitabständen sich das Weltwissen in den Informationsgesellschaften tatsächlich verdoppelt - aktuell geht man von einer Verdopplung alle fünf bis neun Jahre aus.

Transparenz-Paradoxon

Mehr Transparenz führt nur bis zu einem bestimmten Punkt zu mehr Sichtbarkeit, bis diese sogar rasant abnimmt. Je transparenter z.B. gearbeitet wird, desto beobachteter fühlen Mitarbeiter sich und täuschen daher eher Geschäftigkeit vor, als tatsächlich produktiv zu sein.

Decision Fatigue

“Entscheidungsmüdigkeit” tritt auf, wenn wir uns zu vielen Entscheidungen gegenüber sehen. Diese treffen wir dann weniger rational - und damit schlechter.

Paradox of Choice

Zu viele Entscheidungsalternativen können die Entscheidungsfindung auch komplett verhindern. Bei einem zu großen Angebot (z.B. an Waren) fühlen Menschen sich häufig überfordert und kaufen eher gar nichts, aus Angst,sich falsch zu entscheiden.

Matthew-Effekt

Der Matthew-Effekt besagt, dass aktuelle Erfolge weniger durch Leistung als vor allem durch vergangene Erfolge möglich werden. So vereint eine kleine Anzahl von Akteuren irgendwann den größten Teil der Erfolge allein auf sich, während der Rest dagegen nicht ankommt.

Quelle: Masterplan.com

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Relevante Menschen

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Team. Leadership. Support. Ganzheitlich

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon

Seine Biografie: Vom Eifelkind zum Global Player

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»Nicht in Tokio, London oder Stanford, sondern in Hasborn in der Eifel fühlt sich Professor Doktor Hermann Simon, dessen Namen zudem noch zahlreiche Ehrendoktortitel zieren, am wohlsten. Wenn sich der 71-jährige Unternehmensberater, der zu den weltweit einflussreichsten Managementdenkern gezählt wird, aus der globalen Wirtschaftswelt ausklinken will, durch die er nach wie vor für seine Vortragsreisen jettet, dann zieht es ihn in seinen beschaulichen Heimatort in der Eifel zurück. Diesem Kontrast in seiner Biografie geht Simon, der auch ›Preispapst‹ genannt wird, als Sohn eines Landwirtes aus der 580-Seelen-Gemeinde Hasborn in seinem neuen Werk ›Zwei Welten, ein Leben: Vom Eifelkind zum Global Player‹ nach.« Christian Moeris, Trierischer Volksfreund, 22.08.2018

Die Treiber der Veränderung in Einklang bringen mit unseren natürlichen Ressourcen. Entdecke was relevant ist.

Der Weg in Digitalisierung - Globalisierung - Innovation mit Hilfe von Ruhe - Natur - Ursprung.

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